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(株)防災屋のビジョン実現に向けた必要要素と行動目標まとめ【前編】

 

このブログは(株)防災屋のビジョン ❝予防時代をリードする200年企業をつくる❞ を実現するための必要要素と行動目標について、代表取締役の青木と(株)防災屋メンバーの勇輝が対談したものです。

 

🔭:(株)防災屋のビジョンと目標まとめ

 

200年企業のビジョン

  • ビジョンの背景: 株式会社防災屋は「予防時代をリードする200年企業」を目指している。
    • 200年企業の理由: 創業者が新卒で入社した静岡の鈴与㈱が200年企業であり、その地域密着型の強さを目の当たりにした経験が影響している。
    • 地域密着の重要性: 鈴代株式会社は静岡での知名度が高く、地域に密着したビジネスモデルが成功の鍵となっている。

消防設備業界の現状と未来

  • 業界の歴史と展望: 消防設備業界は昭和40年頃から始まり、まだ100年に達していないが、今後も続く可能性が高い。
    • 公的機関との関係: 消防署や総務省消防庁といった公的機関に関連するビジネスは、他と比較してなくなりにくいと考えられる。
    • 法制度の影響: 法定点検の制度があるため、消防設備の点検や工事は今後も必要とされる。

変化と適応

  • 変化の重要性: 企業が200年続くためには、変化に適応することが重要。
    • クライアントのニーズに応える: クライアントのニーズに応じて変化することが企業の存続に不可欠。
    • 現状の最適解と将来の最適解: 現在の最適解が将来も最適であるとは限らないため、常に変化を考慮する必要がある。

DXとAIの影響

  • 自動化の可能性: 消防設備業界では、点検の自動化が進む可能性がある。
    • 点検の効率化: 電気管理業界のように、遠隔監視システムの導入で点検頻度を減らすことが考えられる。
    • ゼロにはならない業務: 点検や工事は完全に自動化されることはなく、一定の人手が必要とされ続ける。

 

🌐:クライアントニーズとマーケティング

  • ニーズの捉え方: 消防署の立ち入り検査などの強制力によってニーズが喚起されることが多い。
    • 税金のような存在: 火災が起こらない限り、顧客は自主的に対策を取らないため、強制力が重要。

 

🔮:消防設備業界の未来

消防法と業界の継続性

  • 消防法の重要性: 消防設備業は消防法に基づいており、法律がなくなると業界も終わるという認識。
  • 法律の継続性: 法律は今後も続くが、多少の緩和があるかもしれない。大企業から個人事業主まで、法律を守り機能させることが重要。

人材育成と組織文化

  • 人材育成の重要性: 後継者育成が重要で、リーダーシップを持つ人材に権限を移譲する準備が必要。
  • 組織文化の醸成: 消防業界に興味を持つ人材を引き入れ、組織文化を強化することが必要。
  • リーダーの俗人化: リーダーが俗人化している現状を改善し、業界にコミットする人材を育成する。

 

🚀:業界の課題と改善策

現場の実態と課題

  • 現場の不一致: 点検要領が決まっているが、会社の方針で従わないケースがある。根拠のない慣習が続いている。
  • 中堅の避難所: 中堅の実力者が力を発揮できない現状を改善し、組織文化を整備する必要がある。

組織の魅力発信

  • 魅力の発信: 業界理解があり、コミットする人材を引き入れるために、業界の魅力を発信する。
  • 中堅の受け皿: 中堅の実力者が集まる組織を目指し、会社の仕組みや制度を整備する。

 

👥:対談内容

青木:防災屋の株式会社防災屋のビジョンが予防時代をリードする200年企業を作るっていうところがビジョンとして掲げてるんですけど、その200年企業っていうビジョンを達成するために、どういう行動目標が必要かみたいなところをマンダラチャートにしてみたんですよね。
これもう視覚的になってますが、勇輝さんが気になるところから『これどういう意味ですか?』『これの方が良くないですか?』みたいなのがあれば。
勇輝:そうですね。まずこの200年企業。まず一番やっぱり。
一番大事な真ん中の200年企業。これですね。
なぜ200年なのか。
100年じゃなくてなぜ200年なのか。
ここを聞きたいですよね。
青木:なんで200年企業かって言ったら、私が新卒で静岡の鈴与㈱というところに入ったんですけど、そこが200年企業だったんですよね。
そこで200年企業ってどんなもんなんかっていうのを目の当たりにしたんですよ。
鈴与㈱って知名度って、静岡だったら抜群なんですよ。
例えばヤマハ知ってると思うんですけど静岡だったら、たぶん鈴与㈱とヤマハみたいな感じぐらい鈴与㈱って有名なんです。
それなんでかっていうと、めちゃくちゃ地域密着してたりとか、また清水港っていう港を鈴与が牛耳ってたり(言い方ちょっと悪くなりますけど)とか。
こんだけ仕組み化されたら、それは200年いくわって感動しました。
企業としての強さみたいなところですね。
『こういうの作れたら、すごいぞ‥‥‥!』っていうところが目標として掲げるに値すると思いました。
そういった200年続く強い企業を作りたいです。
勇輝:参考とする目標とする目についた企業が200年だったからっていうことですよね。
青木:そうですね。私のこの独自のところはありますね。
200年企業を目指す人ってあんまりいないと思うんですけど、特にこの消防設備業界とかって、そうやって大企業を作りたいとか200年企業を作りたいっていうのを掲げて活動している会社があってもええんちゃうかなっていうところは思ってます。
勇輝:ちなみにそういう意味でいくと、日本って世界的に見ると長寿企業が世界一多いって言われてるんですね。
じゃあ100年続く企業もあれば、もちろん200年以上とかっていう会社もあれば、場合によっちゃ500年とか。
青木:金剛組とか、よく例として言いますよね。
勇輝:そうそう。多くある日本のその100年とか200年とかのぐらいの企業って、例えば旅館業だったり、あとは飲食業、老舗の料亭とか。
あとは建設業も入るだろうし、ビジネスモデルとして逆に続いている現時点の200年前、100年前にも存在していたビジネス。
これで続いているわけです。
そういう話でいくと、消防法を扱う我々消防設備の業界っていうのは、まだ。100年到達してない。
青木:そうですね、業界自体がね。
勇輝:はい、まだ。そうなると、じゃあこれからあと50年とか60年経過して、まず100年の節目を普通にこのまま我々の業界自体が迎えるときまで存在するかどうかを聞きたいですね、予想として。
青木:はいはい。それで言うと、おっしゃる通り昭和40年ぐらいでしたっけ?
勇輝:そうです。
青木:私の祖父が会社を起こした頃ぐらいからこの業界っていうのが始まったっていうので、平成生まれからしたら歴史は長いって言えるかもしれないですけど、こういうビジネスとしては浅いっていうふうな表現もされるといった業界ですよね。
新しいビジネスがここ数年のときにいっぱいできてきたと思うんですけど、どういうのが残るかってなったときに、消防署っていう公的機関に紐づいてる商売って、他と比較すると極めてなくなりにくいだろうなと思ってますね。
これ何がじゃなくならんかっていうところを考えると、私、総務省消防庁はなくならんやろうなと思ってるんですよ。いろいろ定期的に災害が起こって防災意識やニーズが喚起されるっていうのもあるんですけど。総
このFDMAがなくならんっていうのを思ったんで(株)防災屋のホームページのドメインは、fdma.co.jpにしたみたいな、そういう考えもあります。
なくなりにくいだろうなっていう、今のうちにこれ考えて設計して、これはいいんじゃないかなと思ってますね。
勇輝:そうですね。行政機関としての消防署だったり、総務省消防庁だったり、そういったものは基本的にはやっぱりなくなりにくいなと私は思います。
じゃあビジネスとして考えたときに、消防設備業、点検だったり工事だったりが今後も残っていくかどうか、そこら辺はどうですか。
青木:そうですね。法定点検の制度があるんで、誰かがやらないといけないっていうニーズはあると思ってて、それをどういった手段で達成していくのかっていうところはありますね。
200年企業になるっていうことは、盤石な基盤がいると仮定します。
例えば大手企業の方が盤石だと考えたときに、大手企業はできないみたいなところは、100年くらいなら存続できるけど、200年になる前に淘汰されるっていうことは十分考えられますね。
なんでもしかしたら200年企業になるための条件が、例えば基盤が強い大企業とかであるのであれば相反する。
勇輝:個人がやった方がいいならば、そのビジネスの寿命でまあ長くても50~60年みたいな感じになると思うんで、そういうところがその平均寿命になるかもしれないですよね。
そういったところで 200年っていうのを掲げた時に相性が悪い可能性もありますよね。
青木:それも考えてやっぱり達成したいなと思っています。
いずれにしても今後、大企業の方が残りやすいのか、それとも小さいところが残りやすいのか。
はたまた、もうちょっと大きな中小企業が残りやすいのか、
そういった条件や時代に求められる変化がありつつも、この仕事自体は残り続けていくというようなイメージで考えています。
勇輝:そうですね。法制度があって人がやらないといけないところというのは残ると。
ビジネスとしてもどういう形であれ、薄利になるのか、やる人が少なくて単価が高くなるのかというのは、それは波があると思うんですけど、制度がある時点で続いていくとは思っています。
勇輝:これは、いわゆるDXだの、AIだのっていう話の中で、消防設備業界自体が点検に至っては(工事はあまり考えづらいですけど)その点検者の手を介さずにオートメーション、自動化してしまうことによって人の手がいらなくなるんじゃないかみたいなのと、割とセットで考えられる業界だと思うんですけど、そうしたときにそっちの影響はどの程度考えているんですか?
青木:それで言うと、例えば今まで半年とか1年とかでやってた点検というのは、例えば電気管理業界が遠隔の監視システムを導入することによって1ヶ月を3ヶ月に伸ばせるみたいな、っていうのをやってるみたいな変化は起こるとは思います。
勇輝:簡略化ですよね。
青木:機器点検が半年1回って、ほんまに半年1回いるか?みたいなところはゼロにはならなくとも、実態に即したスパンになる可能性は十分にあると思ってます。
勇輝:じゃあその中でゼロにはならなくても点検や工事とかも残り続けるっていう話の中で、このチャートにおける「クライアント」・「変化」・「人材育成」・「組織文化」・「財務」・「革新」、「海外」・「運」という8つの項目があるという中で、やっぱり一番気にしなきゃいけないなっていうのは「変化」の部分だと私は思っています。
勇輝:今の最適解が将来の最適解にならない可能性があるって部分を常に考えていきたいなというふうには思っていると思うんですね。
なので、すでに変化を起こしている側である、変化のリーディングカンパニーだとするならば、今後どういうふうに変化をしていくべきだと考えてますか?
青木:変化っていうのは続けるための手段であって、変わらなくてもね、もちろん今が最適化かもしれないという可能性もあります。
しかし何のために変化するのって言ったら、200年企業を作るためもそうですけど、そもそも企業って、これクライアントありきなんですよね。
お客さんがいなくなったらその企業っていなくていいんで、そのクライアントが求めることに対して変化していくっていうのが大事かなと思ってます。
どういう変化って言ったら、お客さんが求めてることをまず聞くことが大事ですね。
お客さんの言うことに何でも迎合して、例えば0円でサービスしてくれって言われたらそれは無理ですが。
間を取って、みたいな変化ですかね、
勇輝:じゃあそういう意味では、現時点でのお客さんのニーズ、それから今後のニーズみたいなのはどういうふうに捉えてますか?
青木:ニーズで言うと、これはマーケティングのブログとかの話になりますけど、消防署が立ち入り検査してとかっていう、強制力でニーズは喚起されるっていうのはもうずっと続くでしょうね。
これなんとか言ってもやらないんで。皆さんそんな火災が起こらない限りやろうって思わないんで。税金みたいなところですよね。お客さんからしたら。
今後もニーズ喚起としては、消防署ありきの「コバンザメ商法」ですね。
勇輝:それは今後も続いていくと。
青木:そうですね。消防設備業については間違いなく続いていきますね。
だから消防法がなくなったら終わりですね。
勇輝:終わりです。間違いなく。
青木:今回の話や消防法は同じような形で続いていく、多少緩和されるかもしれないけれども、大企業、中小企業、小規模企業、個人事業主は、どこかの場所がちゃんとコミットして、その法律は守られ機能していくという未来を想定して話をしているものではあります。
勇輝:対外的にはクライアントさんありきでの変化をしていくというところの中で、今度は対外ではなくて内部的なものでいくと、やはりこれは「人材育成」・「組織文化」、この辺りですよね。
勇輝:「財務」ももちろんあるんですけれども、どっちかというとまずは人材育成、この辺りがどういう形で力を入れていくかというところが、やっぱり重要なのかなと思いますね。
青木:そうですね。続けるということを考えないと、後継者を誰にするとか思わない。
我々の実体験として『あとは任せた!』っていう人を作るのって難しいと思うんですよね。
そのままじゃできない。工夫しないとできないというところがあるんで、それを200年続けるっていうのを念頭に置いた上で、もっと前倒しで『この人ならリーダーになれる!』であったりとか、『この人であれば引っ張っていけるだろうな』とかっていう人に権限を移譲していくっていう、準備をするっていう人材育成と組織文化の醸成っていうのはやっておかないと、近いうちに(どこかみたいに)うまくいかなくなるんだろうなみたいなのは思います。
そういう意味では消防業界や設備に熱い思いというか、興味関心があるような人がぜひ入ってもらいたいです。
勇輝:そうですね。本当そこは思いますね。
青木:私の強みとして消防業界良くしたいなぁみたいなのが、自分の人生における一つの目標と合致してるんですよね。
勇輝:自分のライフワークみたいなのと合致してると。
青木:そうそう。一方で、例えば(これ全然悪いことじゃないですよ)副業、サブ的にやってることが実は人生でやりたいメインなんですみたいな人も結構いるわけですよ。
そういった感じやと、任せにくいですよね。そのトップっていうのは。
なので、本当に人生でやりたいメインなんですみたいな人も結構いるわけですよ。
業界理解があってコミットしてくれるみたいな人が現れるように、魅力とかも発信していきたいなとは思ってます。
人を探し続けたり育てたりって活動を続けないと、200年企業は私が死んでからもそれを誰かにしてもらわないといけないわけなんで、その組織文化っていう醸成しておくっていうのはもうね、もう今のうちから濃い目でやっておかないといけないなと思ってます。
勇輝:今、まだ見ぬ若手に向けた発言ももちろん素晴らしいと思うんですけど、実はすでに現在進行形で、どこかの会社に所属していて、何番手でもいいですけど、自分の本来やりたい、その、消防設備の仕事、点検や工事や修繕など、うまく会社の方針と合わずに、やきもきしてやっている人たちが大勢多分この日本中にいると思うんです。
具体的に例えば挙げるとするならば、点検要領だったりではこういうふうに決まっているけれども、会社の方針でその要領書通りにやらない。
なぜかと言ったら、昔からそうしてきたから。
昔の人たちがなぜそう始めたかは分からないけど、この場所はこういうふうに書いてきたから、同じようにあなたも従いなさいと。
でもそれは根拠も何もないわけです。
要領としては決まっているんだけれども、書かないというか、書いたり施工したり点検したり決まっているんだけれども、そのとおりにやっぱりできない。
そういうしっかり勉強していて、この業界に対して理解も深い人が埋もれてしまっているというような現状がまたあると思うんですけど、そういったところについてはどう思いますか?
青木:それはもう間違いなく思ってます。
そういう人が集まってくる組織にしたいなっていう気持ちで、その中の組織文化のところに「中堅の避難所」みたいなのが書いてあると思うんですけど、まさにそのニュアンスですわ。
勇輝:ここに繋がってくると?
青木:そうですね。
まさに私この(株)防災屋を作りましたけど、避難するところはなかったんですよね。
中堅が辞めていくって、どこの会社でも起こり得ることで、特に時代遅れの会社にあることを起こっていることだと思ってまして。
組織にぶら下がってるおっちゃんと、 権利だけは主張する若手みたいな。
そういう二分化してて『真ん中の仕事できる人材どこ行ってんねん!?』みたいな。
そういう話をXで見たことがあるんですけど『どこ行ってんねん?』『(株)防災屋です!』みたいな、 そういう場所にしたいですね。
勇輝:そういう意味では、そういう中堅の人たちだったり、 実力は実際あるけれども、本来力を発揮できない人たちが、 うまく仕事を通じて、会社の仕組みとか制度とか、 そういったものも整備できるといいなと思いますね。
青木:そうですね。
入って、ギャップとかあったら、 定着しにくいとは思いますから、そういったところのギャップもなくしていきたいなと。

🥊:アクションプラン

  •  クライアントのニーズを定期的に調査し、変化に対応する戦略を策定する。
  • 消防設備の点検や工事の自動化に向けた技術導入の可能性を検討する。
  • 消防法に基づく業界の継続性を確認し、法律の変化に対応する。
  • 人材育成と組織文化の強化に向けた具体的なプランを策定する。
  • 業界の魅力を発信し、コミットする人材を引き入れるための戦略を立てる。
  • 現場の不一致を解消するための方針を見直す。
  • 中堅の実力者が力を発揮できる組織文化を整備する。

 

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